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倪旭康

规则有两个好处,一是让事情变的规范,另一个就有了打破的东西!营销亦是如此。

 
 
 

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营销其实就是一个画圈与破圈的过程.圈就是消费者心目中的那个需求.画圈是发现消费者的需求并满足他;而破圈呢则是让消费者将本来对需求的需要进行改变,也就是改变需求. 中国营销20年,因为消费者的改变,而造成了中国社会的改变.因此,营销必须抓住消费者进行分析和施展才华. 当年的营销策划新锐人物,一转眼到了三十.营销的感悟,就是成长的历程.从收入<中国策划年鉴>,到成为国家部委的特聘营销专家,成长就是最大的收获.从企业高管到咨询的历程,因为懂得,所以更显价值. 始终相信:因地制宜,因时而变.营销必须不走老路

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外贸转内销必过的十道坎(第四部分)  

2008-08-31 12:50:21|  分类: 营销的品牌,品牌 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                        外贸转内销第四步:改变业务结算模式

                                                                  倪旭康

 

 

外贸存在着稳定的结算模型,尤其针对更多的客户是成熟客户,往往在结算方式上,双方都能达成一致,“款货模式”普遍存在,本质来说,不管是通过信用结算还是支付宝结算,都能保证在客户收到货的同时,企业能收到款,而双方在信誉建立的前提下,往往是对支付定金即开始生产高度认同。但是在国内销售的过程里,这似乎遇见了很大的难题。

难题的来源,出现在中国经销商的层次远远低于国际贸易客户的层次:

对于国际贸易来说,客户有能力自己开拓市场,他们仅仅需要低廉价格的产品供应商;

对于内销体系来说,客户去发自己开发市场的能力,他们不缺产品选择缺赚钱模式。

客户层级的差异,形成了在内销过程中,对结算模式的更高的要求。

中国的家纺行业,并没有其他成熟行业那么分工明确,对于客户的扶持方式,也很笼统:促销品的支持,广告的支持,独家保护的支持。。。但是,客户究竟靠什么打开区域市场,在开拓区域市场的过程中,企业又能和客户各自承担什么职责呢?如果像其他成熟的行业如可口可乐,经销商仅仅是物流和配送的环节,企业承担着品牌建设与推广、分销与管理、促销与活动,甚至在核心的区域,连终端的促销人员都是企业承担,在这种情况下,企业与经销商密切合作,深度沟通,一起来创造区域的销量保障。

而家纺行业呢?情况大不相同:

有多少企业能通过品牌传播的方式真正给区域的经销商以支持?

有多少企业能深入到区域对经销商进行辅导?

有多少企业能将人员配置到经销商所属的各个终端?

由于缺乏对经销商的精细化管理和对市场的精细化营销,家纺行业的内销在某个层面上,依然停留在“拿货”与“货品供应”的简单层面。更多的家纺企业,对于客户的关系,到货品供应完成即告截止。

拿外贸的模式对待中国本土的经销商,这是行业的悲哀。

中国本土的经销商,真的有那么大的实力吗?

其实,作为本土经销商,他们很难,更需要得到企业的支持,而不仅仅是货物,经销商在区域开发市场的过程中,往往最大的成本不是来自产品的积压,而是市场开拓的费用极高。也正因为如此,经销商需要的是什么?在资金周转上的帐期。

在成熟的内销行业里,对于经销商的管理体系最大的差异就是在帐期的管理。

例如脑白金,一等客户先货后款,帐期一个月;二等客户现款现货;三等客户先款后货;四等客户先款限货;

在其他著名的快速消费品企业里,如世界五百强之列的某企业,对于客户的帐期也同样具有较高的管理水准:

新开市场:铺货代销——现款现货——先款压货——及时结算——帐期支持(先货后款);

成熟市场:现款现货——信用评估——帐期支持

在内销系统中,对于业务结算方式的优化,是实现对经销商支持和对市场有效的管理的重要体现。

要做大,必须保证款项安全,现款现货或者先款后货是企业的最佳选择,但是这必将限制经销商的发展,等于自己创造了市场上限;

要做强,必须在经过对经销商的管理体系建立后,实现对经销商层级的评估,目标是培养更多的优质经销商,对他们给予适当的支持,帮助他们实现资金的流转和资金的有效使用,创造一分钱当成两分花的奇迹。信用管理和结算模式,将对市场的发展带来巨大的影响。

在我们服务的一家大型企业里,如何转变业务结算模式,是这个企业最大的困惑:

从公司系统来说,不允许出现帐期;

从公司与客户关系来说,不允许出现给客户的现金方式返利;

从公司财务体系来说,不允许将大额资金返还给经销商。

结果,这个企业曾经出现了非常让人哭笑不得的一幕:

经销商没有自己的公司,要和商场合作,牵线让商场和企业直接签订合同,商场将销售回款直接返回到企业,不直接与经销商发生资金往来。

最合理的流程应该是:

经销商进货——供应给商场——商场返款到企业——企业退款给经销商

但是,正是因为这个企业的财务结算模式的约束,经销商陷入了一个永远出不来的怪圈:

经销商进货——供应给商场——商场返款给企业——企业不许现金返给经销商——要求经销商只能进货——返货给经销商。

结果,经销商自从进货后,就永远无法拿到现金。

请问,这样的生意谁做?

好在,企业也在进步。经过经销商和公司内贸系统的努力,总算在结算模式上,有了全新的发展。

现在,不仅能在对商场的第三方结算上,有了进步,能实现经销商的利益保障,同时,在对经销商的管理上也有了一个新的进步,那就是在帐期问题上,开始松动,这是企业对经销商最大的支持。

新开发客户:现款现货——销量考核——信用评估——帐期设计——先货后款——信用循环

成熟老客户:销量考核——信用评估——帐期设计——信用循环

只有在业务的结算模式上有所区别,更加体现企业的实力和诚意,才能在国内市场的开发中,更多的体现出企业引导经销商的价值,而这将企业和经销商密切的捆绑在一起,将使家纺行业的发展更加进步和快速。

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